讀書心得:「給力」,2018最給力的一本書

2018讀到最有感的書!當了11年上班族,4年校長兼撞鐘,這本書刷新我對於公司與員工關係的認知。(文長慎入)
推薦以下的人閱讀:
  • 創業者/經理人/主管:看完會覺得自己弱爆。團隊能不能再往上一級?這是身為領導人的責任!
  • 期待未來能帶領團隊的你:看完對於自己的生涯規劃應該會有更多想法,更是晉身管理職的事前準備!
  • 想努力向上的你:對於「上班」的認知,該更新一下了。我一直十分欣賞「邏輯思維」其中一集講新的工作模式:現在我們已經不期待誰會跟著某家公司一輩子,但是要在你進公司時候先講好,也許你會在三四年後離開,但離開時你已經具備什麼樣的能力,這個能力是你想要、公司也能給你的,我們就可以成交,成為一種新的聯盟關係。(罗辑思维 174 樊登:联盟,雇主与员工的新型关系

讀書心得:給力 (2)

讀後感想正文

Netflix之所以能夠反應快速敏捷,能夠建立一個高績效的團隊,當然有一些獨特的原因。他們人才招募及管理的模式不見得適用所有公司,但肯定有值得借鏡的地方。看完這本書以後,我獲得許多關於「人才」與「管理」的想法。不見得要照單全收,而是消化過後,打造成自家公司需要的,契合原本的企業文化,讓團隊更上一層樓。每個創業者都想要擁有優異的團隊,但它就跟業績一樣,不會憑空掉下來。必須努力才有機會辦到!以下感想排序與重要性無關,想到什麼就寫了。

公司是球隊,不是大家庭

我剛出社會時有個迷思,覺得公司會有人教我,有人帶我吧!學校總是會告訴我們正確答案,職場應該也是這樣,而且我這麼菜,不會很正常啊。

但其實「不會」只是一個藉口。如果你有解決問題的能力,還需要說「不會」嗎?

很多人上班照本宣科,能「發現問題」就很不錯了,但這樣還不夠,公司需要的是非常喜愛「解決問題」的人才。如果具備解決問題的能力,相信不管什麼職位都能勝任(當然啦,需要專業技術的除外)。

考試會有標準答案,工作以後得自己思考求解;而我一直到出了社會,問到同事不耐煩,我才領悟到別人其實沒有義務教會你什麼,公司更沒有。公司請你,是要你來發現問題、解決問題,而不是製造問題。因此,工作者要想盡辦法成為一個解決問題的人,這就是學校跟職場最大的不同。

同樣地,自己的職涯也要自己負責。就算主管給你一些建議,就算爸媽說了些什麼,那畢竟都是「別人的建議」,而不是「你的人生」。只有你自己才最清楚自己適合什麼、喜歡做什麼,不喜歡做什麼,你應該要靜下心來好好思考,深入認識自己,找尋自己人生的答案,不要把自己的人生交給別人來決定。

回到正題,為什麼說公司是球隊不是大家庭?公司在每個階段所需要的人才都不一樣,雖然你的能力符合公司現階段所需,但等到公司發展到下一個階段時,你的能力可能就用不上,或者不適合了,那麼公司也會祝福你找到下一個發揮的舞台,彼此往下一個目標前進。就像職業球隊,一開始沒有預算的時候也許會選擇可以打多個位子的球員來方便調度,但是等到公司需要明星球員的時候,你卻沒有跟著成長,那麼「懷舊」—懷念過去的工作方式或傳統,對成長中的公司來說就是一個警訊。

組織必須一直變動,引進新人才,讓公司事業脫胎換骨是最快的做法。但如果你的觀點沒辦法轉換、無法跟上公司的速度,就會成為公司成長的阻力。有人喜歡待在草創公司,等到公司開始建立制度,朝向全球性公司邁進時,他可能會開始感到格格不入—這不是誰的錯,只是適合與不適合的問題。在甲公司不適任的人,到乙公司可能是珍貴人才,若公司能幫助這些人才找到下一個適合的舞台,經理人就更可以放心做出分手的決定。就像交往一樣,大家都是成年人了,應該要能好聚好散彼此祝福,何必心懷怨恨,或者草草收尾,誰知道未來人生道路上會不會再度相逢?

再多的薪水,可能比不上給員工一個充滿優秀同事的環境

不知道大家有沒有發生過被同事拖累的狀況?我以前很討厭所謂的「團隊合作」,因為我做事還蠻快的,有個綽號叫「快手」,但我發現,不論我的工作效率多好,都不能提早下班,因為得幫別人完成他的工作。一開始我以為這樣很正常,這就是「團隊合作」,但是等到我工作第二年第三年,發現我永遠都是那個幫別人做事的角色,突然覺得心裡很不平衡。這樣的「團隊合作」並不會讓我薪水變多,升遷變快,也不會讓我工作更有成就感,那我為什麼要努力工作呢?

所以我就離開了。我的第二份工作是一個很單打獨鬥的地方,每個人都有自己的管轄範圍,自己份內的工作就想辦法做好,超級適合我。一開始當然有很多不會,也沒有什麼新生訓練,就自己想辦法去找到答案。當然難免還是有團隊合作的部分,例如有一個專案要進行,大家就開個會把工作分配完,把排程講清楚,所有的人都會在期限前就把事情做完,沒有人會拖拖拉拉,因為每個人都有緊張病!我實在愛死這些同事,每個人都非常細心謹慎、聰明幹練,離期限還很久就緊張兮兮,從來不用擔心被別人拖後腿,最粗心的人反而是我吧。我想這也是為什麼我可以在那家公司待九年的原因之一,和同事一起工作令人愉快。更恐怖的是我遇過的幾個主管,不論我寫錯什麼,遺漏什麼,他們都會默默自己改好改滿,直接火力展示給我看,讓我知道自己的功力還差得遠—多麼厲害的以身作則!

所以充滿優秀同事是不是很重要呢(淚)跟一群厲害的同事一起工作,完成許多不可能的任務,是不是很過癮,會不會每天很想去上班呢?如果公司提供免費午餐福利絕佳,結果同事都是一堆爭功諉過的咖,那薪水再好都是醫藥費或遮羞費吧。
你能為員工做最棒的事,是只招募高績效者進來與他們共事,遠勝於免費供應壽司或發給大筆奬金。有優異的同事,有明確的目標,有清楚明瞭可以做得到的成果,這是很強而有力的組合。

最佳激勵不見得是金錢,而是挑戰成功

我們為什麼要上班?當然是因為有薪水。
但只為了薪水工作嗎?人生只為了錢,未免也太可悲了。
薪水當然是必要的,工作會產生價值,當然要獲取相對應的報酬。但如果工作當中還能追求理想,能夠完成挑戰,能夠得到成就感,能夠幫助很多人,能夠得到消費者真心的回饋甚至感謝,那麼薪水還會是你決定工作的唯一因素嗎?

優秀的人才會為了成就感而工作,會為了挑戰自己的能力而工作,會為了學習成長、突破自己而工作,金錢只是其中一種報酬,不會是唯一的動力。
當每個團隊成員都知道朝向的目的地,並且願意竭盡所能勇往直前時,就已經是一支優異團隊。優異團隊不是靠奬勵和紅利打造出來的,打造優異團隊的方法是:招募成熟、一心想要接受及應付挑戰的人才,清楚且持續地向他們溝通所面臨的挑戰是什麼。

組建一個優秀的團隊,中小企業也可以

身為中小企業的老闆,會覺得很難找到優秀人才,但有個問題是:你有沒有本事組建一個優秀的團隊,來吸引更多的優秀人才?如果你認為公司只能吸引這種程度的人才,你也不相信招募的人才是有潛力、是優秀的,那麼他們就會變成平庸至極的員工。沒有大公司的金字招牌,沒有上市櫃,不能當作無法組建優秀團隊的藉口。

身為老闆應該要做的,是相信團隊會做到,放手讓他們去做,提供給他們發揮的舞臺。人性對於未知會感到害怕,面對挑戰會擔心自己做不到,但領導者應該要能帶領團隊,嘗試在害怕之外還帶點興奮之情。如果你想要成就些什麼,就要克服內心的恐懼,享受挑戰的過程,並且在挑戰成功以後獲得滿滿的喜悅,這就是成為優秀人才的基本條件。

我們常聽到新創事業比其他公司更需要優秀人才,那是因為新創資源有限經不起浪費。新創的時間有限、挑戰極大,如果不能從一開始就組建優秀團隊,只是增加你創業失敗的機率。劣幣驅逐良幣,不要讓妥協成為你的藉口,不要讓跟不上速度的人拖累其他成員,這就是身為老闆該努力做到的責任。

你是否能成為一個優秀的團隊領導者?你是否能正確的判斷誰該加入,誰又在何時該離開?你是否能充分授權,讓同事們充分發揮?這就是現階段我給自己的任務。

實話實說

這應該是組建團隊裡面最困難的一個部分。想一想,在生活當中你說了多少實話,有多少是包裝過的實話,甚至是善意的謊言呢?但如果你想要跟一個人長期合作,想要跟他共同生活(工作佔生活很大的一部分),可以一直不說實話嗎?應該要讓他知道你喜歡如何工作,習慣如何做事,如何說話與溝通,可以有效減少許多誤會與拐彎抹角的時間,因此實話實說非常的重要。

舉個例子,我都會跟新來的同事告知我本人記性非常差,當然我自己也會仰賴行事曆、筆記本、asana或office teamwork之類的工具來幫助自己,但如果我忘記什麼事情請務必不厭其煩的提醒我。想想看,如果我沒先告知同事,他們心中會不會有很多OS?「老闆是不是覺得我的事不重要」「我上周已經提醒過了應該繼續問嗎?」「老闆會不會覺得我很煩」—與其讓同事發生這麼多浪費時間的OS,還不如坦承告知中年婦女產後零記性吃銀杏也無用,照三餐問候我都沒關係!

書裡面有提到,Netflix每年會找個時間請大家寫下:「你希望同事開始做什麼樣的事情、繼續做什麼樣的事情,也希望他可以停止什麼樣的行為」。曾經有人說應該要匿名,這樣大家才敢寫真話,可是他們發現,匿名往往就是一個不負責任的開始,你既然敢說就要敢負責,而且同事們也應該對這樣的誠實回饋心懷感謝。

要做「開始、繼續、停止」這樣的誠實回饋,必須讓全體同事先明白一個道理:最殘忍的事就是不跟一個人講真話,這等於是放任他自生自滅,一錯再錯。我們對所有說真話的人都應該心存感謝,謝謝他們讓我們更進步,謝謝他們讓我們有機會認識到自己的不足,可以改變自己。想想看,如果消費者對產品服務有什麼不滿,只是默默藏在心底完全不說出口,你如何意識錯誤並加以改進?如果你身邊都是一些巧言令色的朋友,永遠只會附和你的意見說話,你要怎麼樣求進步呢?你要怎麼樣發現自己的過錯呢?看到這裡我不禁對所有願意勸告我,阻止我做蠢事的朋友們心懷感謝。

「開始、繼續、停止」絕對不是個愚蠢的公司活動,而是打造團隊順暢運作的關鍵。說出「開始、停止、繼續」並不是為了傷害別人,而是減少員工在背後議論批評、抱怨他人的機會。藉由這樣的溝通,也可以讓同事發現「他對我是不是有什麼樣的誤會,才會說我應該停止某項行為」—這正是化解誤會的契機。陳述事實與感受而非藉機攻擊,我相信要開始非常困難,但我會以身作則落實在我自己的團隊。

至於這樣做到底有沒有用,書裡提供了一個很重要的資訊:根據企業執行委員會公司做的研究發現,積極促進誠實反饋,做出更多坦誠溝通的公司,10年期股東報酬率比其他公司高出27%。

讓員工知情

我自己在帶小孩的時候,總是認為不要因為他年紀小,就以為他什麼都不知道。如果你認為他不懂而選擇不告訴他,那他怎麼會有機會了解呢?在閱讀本書以後我發現,對待員工也是這樣。不需要在員工面前假裝自己什麼都知道,假裝自己都已經想好對策。相信每位老闆心中都有一些難題暫時還無法獲得解答,把這些事情說出來,團隊不一定能夠立即告訴你答案,但也許有些人想到的靈感能替未來找到些許方向。俗話說「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」,集思廣益能為公司帶來好處;讓員工知道老闆現在心中正在煩惱什麼,也有助於公司朝向同一個目標邁進,共同解決同一個難題。
團隊全員了解最終目標,而且可以自由有創意地解決問題,朝著目標前進。
要做到這樣的前提,公司的雙向溝通必須是順暢的,授權所有層級的員工無拘無束地提出疑問請求釐清,才能讓員工更了解公司的業務,經理人才能有機會因為員工提出了一個好問題,想到一些以前從來沒有想過的事。
絕對別低估任何員工提出的點子以及質疑的價值
讓員工知道公司的業務計劃、營運狀況。與其讓他們瞎猜,聽外面的流言,還不如坦承以告。你確定所有員工都明白今年公司最重要的任務有哪些嗎?人是聰明的,公司的全體員工都應該是聰明的,如果每天都餵養他們一些無關緊要的資訊,員工怎麼會有機會變聰明呢?怎麼能夠明白你在想些什麼、煩惱什麼?怎麼會有機會看見你看到的世界?如果你和員工分享你所觀察到的產業洞察與消費者動態,他們才有機會將這些資訊運用在工作當中。

讓員工發揮

所謂「用人不疑,疑人不用」。如果用的人是正確的,為何要讓繁文縟節讓他們綁手綁腳?為何不能相信他們可以做得很好?台灣的教育太習慣給答案,我現在正在習慣不要給同事答案,在不趕時間的狀況下,讓他們去思考,告訴我答案應該是什麼。也許我想的答案是錯的,他們的答案反而正確,是我沒有思考到的點。

至於Netflix的「年假隨你休」我還不敢嘗試,不過在我們公司上班,雖然要打卡符合勞基法的規定,但我個人並不會看打卡的時間來計算薪水(但也不能差太多啦,才能接聽業務電話以及團隊面對溝通啊),因為我覺得盯工作時間是一件蠻無聊的事情,人在心不在又有屁用。真正有產值有能力的員工,不用管他時間,他也能把事情做好。如果沒有心上班,沒有帶腦來上班,一天「坐」滿8小時又有什麼意義呢?加班也有可能是一個效率不好的表現。不如把員工視為成熟可以信賴的成年人,若有誰濫用這種信賴,就請他早點離開吧。
管理階層最重要的職責,是聚焦於建立優異團隊,為他們提供達成目標所需要的工具和資訊,他們就會做出優異表現,使你的組織保持敏捷。

程序與核准流程的重要性

身為會計師,以前也在公司負責內控長達五年,也曾查核無數上市公司的內部控制作業,我對所謂內控程序當然是十分地有心得。再完美的程序都很難避免有心人的破解,核決程序、內控制度存在是為了避免出錯,但是當程序讓防錯成本大於所帶來的效益,這樣的內控制度就失去了意義。曾經聽說過某公司為了節能減碳,限制員工在午休時間不可以使用微波爐,結果每個人都得上班時間偷偷摸摸地去熱便當,這豈不是笑話一則嗎。

我認為一個有解決問題能力的人,會勇於質疑現在既定的程序或制度是否合理,我也非常歡迎同事提出任何更好的做法來取代現行的程序。凡是能讓公司更有效率的作為都應該被鼓勵。當你面對公司的核准流程覺得冗長無趣時,不妨先問問自己是不是知道為何制度要這樣設計。

員工必須從高階主管視角來看,才能確實感受與理解公司所有層級和團隊必須解決的問題;諷刺的是,許多公司投資於各種訓練方案,花非常多時間去評量績效,卻未能確實向全體員工解釋公司業務的營運方式
領導者與制度設計者必須要向員工解釋原因,唯有足夠了解程序跟核准背後的意義,才有機會提出更好的替代流程。

結論

要打造像Netflix那樣的企業文化談何容易。有很多老闆朋友告訴我,公司很難避免工具人的存在;有更多老闆朋友告訴我,剛創業時,也是一腔熱血想當個好老闆,但被現實打擊過後,都漸漸地變成冷血人。我一直不是很買單這樣的言論,因為即便是訂便當這樣的小事,也隱藏了很多學問(請看CP的便當學),再枯燥無味的工作也能夠從中發掘樂趣,加上我曾經體驗過優異有效率的「團隊合作」,與讓人心生不滿想離職的「團隊合作」,我更能理解其中的差異。

若你對工作不滿而心生去意,不妨先問問自己:
  • 是否具有自我激勵能力,能主動發掘工作中的樂趣?
  • 是否明白目標,知道為何而戰?
  • 團隊其他成員如何運作表現?是自己有問題,還是別人拖累你?
  • 當初加入的原因是否依然存在?
  • 退一步從客觀角度來觀察,究竟是工作本身出了問題,還是自己看事情的角度出了問題?
打造優異團隊是領導者的責任,而放任優異人才變成屎更是領導者的責任—在發現他已經不適任的時候就要勇敢揮別,大家好聚好散,期待未來的合作機會,這樣不是讓勞資關係更美好嗎?回歸到我一開始提到的「聯盟關係」,雙方要能理性溝通,決定合作,或者何時不合作。要如何做自己喜歡的事同時還能賺錢,享受工作帶來的滿足感?就從修正對工作的認知開始,就從此刻下定決心加入優異團隊開始。

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